Guillermo Herrera es el gerente de alimentos y bebidas en Colsubsidio, Colombia y miembro de la Asociación de Gerente de Alimentos y Bebidas. Viene con más de 25 años de experiencia en operaciones informales y de servicio completo en empresas nacionales y multinacionales. Guillermo ha trabajado como director de de alimentos y bebidas en compensación y como gerente de catering. Tiene una doble maestría en gestión de Hostelería y Turismo Internacional de la Universidad de Oxford Brookes y en Gestión de Alimentos y Bebidas De la Universidad Externado De Bogotá, Colombia entre otros títulos profesionales.
En una entrevista exclusiva de F&B Talks con The Restaurant Times
TRT– Cuéntanos un poco sobre sus experiencias diversas en la industria de alimentos y bebidas . ¿Cuál es su área clave de enfoque con Colsubsidio?
Guillermo Herrera– Tengo más de 30 años de experiencia en la operación y administración de servicios de alimentos. Desde diferentes modalidades y volúmenes y tipos de servicios de alimentación. También tuve la oportunidad de dirigir una academia de gastronomía como director para Colombia y Ecuador. Creo que en los años recientes, mi experiencia está enfocada en el desarrollo de nuevos negocios de alimentos y bebidas, es decir, la estructuración de toda la unidad de servicio en diferente fretes. Particularmente en Colsubsidio, operamos cerca de 100 puntos de venta de alimentos y bebidas que sirven a diferentes mercados. en diferentes frentes. Por un lado, hay alimentación hospitalaria, para clínicas, hospitales, centros médicos también tenemos alimentación para colegios, restaurantes escolares, jardines infantiles, en colegios privados y públicos distritales. Analizamos el catering para empresas, restaurantes de servicio de mesa, cafeterías, autoservicio, máquinas expendedoras, carros de venta. En definitiva, una multiplicidad de servicios que suman aproximadamente 16.000 raciones de producción diaria.
TRT– ¿De qué manera las diversas iniciativas de Colsubsidio están creando oportunidades para la industria de alimentos y bebidas? ¿Qué opina?
Guillermo Herrera- Estamos desarrollando productos muy interesantes al margen de esta nueva realidad con COVID y todo lo que nos ha traído la pandemia. Algunos de los desarrollos que nos hemos visto obligados a generar a corto plazo son los talleres de cocina virtuales, las catas de vino, que realizamos para todos los trabajadores de las empresas afiliadas de forma complementaria, pero también estamos desarrollando kits de menús preparados, es decir, enviamos la materia prima lavada, desinfectada, envasada al vacío con un código QR para que la gente pueda ver el vídeo de cómo se prepara el producto y la receta escrita, y también para que lo puedan hacer en su casa. También podemos usarlo durante la oración del taller virtual. Otra línea que hemos desarrollado y que es muy interesante es la entrega de comida caliente a gran escala para los trabajadores. Tenemos un acuerdo con las empresas y ellas nos informan según su plan de producción de cuántos trabajadores van a estar cada día de la semana y nosotros les enviamos esta producción con un menú totalmente diferente cada día.Por último, también hemos desarrollado un catering especial para los ejecutivos de las empresas donde les llevamos su solución de alimentación diaria con camareros y cristalería y les evitamos tener que salir a buscar la comida en restaurantes donde se pueden infectar. Así que estos son desarrollos que están en línea con esta nueva necesidad.
TRT- Como alguien ha trabajado en restaurantes, institutos u ONGs, como ve la evolución de la industria de restauración en todos estos años. ¿Cómo fue su experiencia en estos años?
Guillermo Herrera – La industria alimentaria está creciendo a un ritmo muy alto y en particular en Colombia representa más de 800.000 establecimientos de alimentos y bebidas. Más de 1,5 millones de personas están vinculadas a los servicios de alimentación y eso representa más del 4% del Producto Interior Bruto del país. El impacto en el crecimiento que había ocurrido, fue muy positivo. La llegada de cadenas internacionales, el desarrollo de nuevos conceptos alimentarios, el surgimiento de una fuerte clase media en Colombia, han jugado un papel clave en el desarrollo de la industria. Tras el estallido de la pandemia, la situación no ha sido buena, unos 48 mil restaurantes han tenido que cerrar permanentemente. Esto ha dejado a más de doscientas cincuenta mil personas sin trabajo y ahora tenemos una situación social muy compleja. Creo que aquellos restaurantes que tenían la fuerza financiera, la experiencia y una estructura de costes flexible que les permitía soportar esta situación, sobrevivieron. Sin embargo, un número importante, especialmente los restaurantes pequeños y emprendedores, lamentablemente, tuvieron que cerrar. Así pues, es un ciclo que vemos, ya que de nuevo la economía parece recuperarse, pero todavía no estamos en los niveles anteriores.
TRT- Pues le hemos visto escribir mucho sobre la innovación y la eficiencia en los restaurantes. También escribió un artículo muy interesante sobre la ingeniería de menús en el que mencionó el análisis comprensivo y la rentabilidad y la fórmula de contribución al margen. Puede explicarlo con más detalle.
Guillermo Herrera – Quería contribuir ayudando a las empresas locales a salir de una situación de crisis en medio de la pandemia. Por eso decidí empezar a escribir. Creo que era una forma de compartir conocimientos para apoyar a los que estaban tratando de entender y sobrevivir en el negocio y luego en la pandemia, así que he estado escribiendo regularmente sobre el tema. En particular, escribía sobre la ingeniería de menús, que es uno de los muchos temas importantes en la industria que creo que es importante para aquellos que quieren saber cómo operar en el servicio de comidas. La ingeniería de menús busca fundamentalmente evaluar cada uno de los platos de nuestra carta en función de 2 criterios: Popularidad y rentabilidad y estos para dos criterios hay una fórmula para calcular cuando un producto se considera popular o no popular y cuando se considera rentable o no rentable y que para clasificar todos los platos de las preparaciones de la carta de mi restaurante en cuatro categorías. Los productos estrella son los que son rentables y populares,
Los productos rompecabezas son los que son rentables pero no son populares. Los productos Caballo son aquellos que son populares pero no rentables y, por último, los productos Perro, que no son ni populares ni rentables y deben ser eliminados rápidamente de nuestra carta.
TRT- La dotación de personal y la contratación es uno de los principales retos a los que se enfrenta el sector de la restauración, especialmente en tiempos de COVID, tal y como explicó en su artículo sobre los 5 pasos fundamentales para la dotación de personal y las herramientas de desarrollo para el análisis de tarifas. ¿Puede explicarlo con más detalle?
Guillermo Herrera – Una de las cuestiones fundamentales es el coste. Por ejemplo, después del coste de la materia prima, el mayor gasto general para la mayoría de los restaurantes es el coste de la mano de obra. Así que aquí el objetivo es llevar el coste de la mano de obra al mismo nivel que se proyecta en el presupuesto. A veces no operamos eso de una manera fácil. Así que mi propósito al escribir es educar a los lectores para que sepan cuál es el volumen de ventas por hora de su restaurante y conozcan cuál es el ticket medio de consumo de los clientes. Si tengo esta información, que me puede proporcionar el software, obviamente la caja registradora, puedo averiguar el número de clientes atendidos por hora. Cuando tengo esta información, puedo identificar, basándome en el estándar de servicio, cuántos camareros necesito cada hora, a lo largo del día. Cuando he identificado cuántos camareros necesito, lo multiplico por el valor horario de este camarero y puedo tener el coste laboral por hora a lo largo del día. Finalmente, dividimos este porcentaje de coste laboral por la venta y podemos establecer claramente si cada hora del día estoy alcanzando el presupuesto de coste laboral. Es un ejercicio relativamente sencillo, pero requiere información sobre las ventas reales y el ticket medio.
TRT- ¿Cuáles cree que son los factores más importantes para poner en marcha un restaurante perfecto?
Guillermo Herrera – Hay varios elementos. En mi experiencia. Yo veo que los empresarios se centran mucho en el local, el ambiente, el menú y dejan de lado la tecnología que irá asociada, dejan de lado el estudio de su cliente objetivo, dejan de lado la necesidad de tener información en tiempo real y dejan de lado los controles administrativos. Creo que tienen que llegar a un equilibrio, todos los temas son fundamentales, el local, el menú pero también el proceso administrativo que me permita asegurar la viabilidad financiera del negocio. Otro aspecto que me parece muy común es que los empresarios realicen este proyecto con dinero de terceros. Recomiendo que cuando se inicien estos proyectos, más de la mitad, si no toda, de la inversión se haga con recursos propios porque el nivel de supervivencia de estos establecimientos es muy complejo. En el primer año, más del 70% de los negocios cierran, y menos del 20% sobrevivirán los 5 años. Así que si no funciona, pierdo el negocio, pero me quedo con una deuda importante. El proyecto debe hacerse con sus propios recursos inicialmente.
TRT- Qué opina sobre el futuro de la cocina oculta (Cloud Kitchen) en Colombia o en todo el mundo?
Guillermo Herrera- Es una nueva forma de operar. Efectivamente, tiene algunas ventajas, reduce los costes de explotación para quienes se suman a este modelo y les permite llegar rápidamente a algunos mercados objetivo. Creo que hay algunas ventajas importantes. Algunas situaciones que hay que tener en cuenta es que hay que dar mucho más control a estas cocinas ocultas (Cloud Kitchen) porque algunas de las entidades estatales necesitan supervisar, comprobar cómo se están llevando a cabo los procesos de calidad y no ser atendidos. No se trata tanto del crecimiento parroquial de estas cocinas. Así que pensando en el cliente final o en el consumidor, es importante asegurar la calidad de los productos que salen de estas cocinas ocultas. Creo que es un gran riesgo.
TRT- Si tuviera la oportunidad de elegir entre cocina oculta (Cloud Kitchen) o abrir un QSR, ¿cuál elegiría?
Guillermo Herrera- Si estoy pensando en abrir una cocina oculta, me permite disminuir los niveles de inversión, me permite probar diferentes conceptos, si uno no funciona, puedo pasar rápidamente al otro siempre y cuando esté soportado por una plataforma virtual que me lo permita. Es una gran ventaja frente a un restaurante de comida rápida porque hay que posicionarlo y no se puede estar cambiando el concepto todo el tiempo. Hay una mala inversión que probablemente será mucho mayor, necesitarás un local mucho más costoso así que en esa situación, preferiría la cocina oculta mientras se posiciona un nuevo concepto de comida.
TRT- Hemos leído su artículo más reciente publicado en la revista de sobre el rendimiento de alimentos estándar. ¿Qué le dio la idea de escribir sobre un tema tan frecuente?
Guillermo Herrera – Creo que al igual que la ingeniería de menús, el coste de la mano de obra y el rendimiento del coste estándar son fundamentales en la operación alimentaria. Así que aproveché la oportunidad de compartir conocimientos con esas personas, en particular, el rendimiento estándar o los elementos asociados a las recetas estándar, incluyen los rendimientos estándar, el coste estándar de las preparaciones y el porcionamiento estándar. Así que todo lo que haga que al final del día el coste de la preparación siga siendo el mismo y que no pierda margen de contribución. A veces la gente cree que es mejor tener el producto con el menor porcentaje de coste de materia prima, pero lo más importante aquí es tener los productos con el mayor margen de contribución. Un profesor me dijo una vez que uno va al supermercado y compra con dinero y no con porcentajes. Así que por eso es importante identificar los productos con el mayor margen de contribución y asegurarse de que se mantiene el coste a lo largo del proceso.
TRT – Como experto en el mercado, ¿Qué aconsejaría a los nuevos restauradores sobre cómo poner en marcha el negocio de la restauración?
Guillermo Herrera – En primer lugar, es importante tener un concepto claro y ese concepto claro de gastronomía debe validarse con un público objetivo. A veces, nos encontramos con empresarios que definen ellos mismos las preparaciones, cuando es el público objetivo el que hay que definir. Creo que es importante tenerlo claro.
En segundo lugar, una excelente ubicación, si va a ser una tienda, el emplazamiento debe ser fundamental, y en tercer lugar, disponer de un sistema de control administrativo de las materias primas y del rendimiento para garantizar la viabilidad financiera del negocio. No espere un resultado rápido, seguramente la maduración de estos conceptos puede llevar varios meses. Pero también si finalmente, el concepto no funciona rápidamente, hay que cerrarlo o cambiarlo para evitar pérdidas importantes.
TRT- En su opinión, ¿cuál es la mejor manera de comercializar un restaurante?
Guillermo Herrera -Hoy en día, los medios electrónicos han permitido reducir el coste de colocación de nuestro restaurante. Muy pocos tienen acceso a un presupuesto lo suficientemente grande para los anuncios de televisión. Los medios tradicionales, como un periódico, también pueden costar mucho. Pero las plataformas o redes sociales nos permiten hoy llegar a muchos más clientes. Tengo que ser muy claro, con un lenguaje sencillo y de forma atractiva. Pero el modelo de negocio no importa si la calidad de la comida no es consistente. Creo que hacerlo de forma virtual y electrónica no ayuda mucho y abarata la inversión.
TRT- ¿Cómo fue para usted el paso de Covid-19, cómo logró mantener el negocio durante la pandemia?
Guillermo Herrera– Fue una situación muy compleja y la disminución de los ingresos fue más del 50% respecto a 2019. Algunas de las operaciones se mantuvieron abiertas, particularmente los servicios de alimentación para hospitales y clínicas debido a la misma situación que se presentó y algunas líneas de snacks alimenticios para los trabajadores que aún estaban en casa o en las plantas de producción, creo que estas líneas se mantuvieron abiertas, otras se cerraron. La empresa decidió, como parte de su responsabilidad social, no rescindir ningún contrato. En otras palabras, no se despidió a nadie en absoluto, la gente estaba trabajando en diferentes proyectos, se ha reubicado en otras zonas durante el tiempo que los puntos de venta estuvieron cerrados, y luego, una vez que conseguimos recuperarnos, volvieron a sus puestos de trabajo. Fue un gran éxito, un gran compromiso por parte del equipo, y hoy afortunadamente hemos recuperado prácticamente todos los puestos de trabajo
